Компании начнут пилотировать ИИ для интеллектуального поиска кандидатов по принципу «найди похожего», а не по формальным фильтрам

1. ИИ в HR: год экспериментов и пилотов
В обзоре 11 HR Trends for 2026 от AIHR говорится, что в 2026 году искусственный интеллект будет глубоко интегрироваться во все основные HR-процессы: от подбора и адаптации сотрудников до развития, оценки и планирования карьерных траекторий. А 78% организаций в мире уже используют ИИ хотя бы в одной HR-функции. Однако российская действительность несколько отличается от мировой.

Несомненно, что через десять лет HR-директор будет управлять не людьми, а системой ИИ-агентов. Алгоритмы полностью возьмут на себя наем, обучение, оценку и мотивацию сотрудников. Но в России внедрение ИИ в HR только начинается: 2026 год станет временем экспериментов и пилотных проектов.

Опросы последнего года показывают, что чуть ли не половина российских эйчаров используют ИИ в работе. На практике это не всегда так. По моим оценкам, системно используют ИИ в процессах найма и управления сотрудниками небольшой процент российских компаний — крупные и технологически продвинутые. Более того, уровень автоматизации HR-процессов в целом остается низким. Даже базовый кадровый электронный документооборот внедрен у меньшинства — об искусственном интеллекте бизнес только начинает задумываться, изучая возможности или пилотируя локальные инициативы.

Среди немногочисленных российских кейсов применения ИИ в HR — автоматизация создания вакансий, генерация ответов кандидатам, скрининг резюме, подготовка образовательного контента, а также разработка виртуальных помощников для сотрудников. В 2026 году к ним добавятся новые сценарии в четырех направлениях:
1. Подбор. Компании начнут пилотировать ИИ для интеллектуального поиска кандидатов по принципу «найди похожего», а не по формальным фильтрам. Появятся системы, прогнозирующие успешность прохождения испытательного срока на основе данных о поведении новичка в команде.
2. Обучение. В фокусе — персонализация обучения: ИИ будет рекомендовать контент в зависимости от должности, целей и активности сотрудника. Такой кейс уже реализован в «Сбере». Другой перспективный сценарий — голосовые тренажеры для отработки переговоров в безопасной среде.
3. Автоматизация. Активнее станут тестировать ИИ-ассистентов, отвечающих на вопросы сотрудников 24/7, и внедрять системы для автоматической генерации HR-документов, таких как трудовые договоры, должностные инструкции и приказы.
4. Аналитика. Компании начнут испытывать модели, прогнозирующие увольнения по собственному желанию, чтобы заблаговременно удерживать ценные кадры и оптимизировать затраты на ротацию.

2. Skill-based-подход: от резюме к навыкам и репутации
Традиционный подход, основанный на управлении должностями и вакансиями, уступает место фокусу на навыках сотрудников (skill-based) — компании перестраивают управление с опорой на компетенции, а не фиксированные роли.

Этот сдвиг вызван двумя факторами. Во-первых, нарастает кризис экспертизы: традиционные дипломы теряют свою значимость, а оценить реальное качество работы становится труднее из-за усложнения задач, их кросс-функционального характера и размывания стандартов. Во-вторых, появилась технологическая возможность оцифровывать и измерять то, что раньше не поддавалось количественной оценке, — от мягких навыков до вклада в общие проекты. Как отмечал Питер Друкер, управлять можно только тем, что можно измерить, и сегодня этот принцип стал как никогда актуален для управления талантами.

Идеальная картина выглядит так. HR-системы с ИИ автоматически собирают и анализируют данные о компетенциях сотрудников: их опыт, завершенные проекты, пройденное обучение. Это дает точную картину сильных сторон и пробелов в командах. На основе этих данных создаются внутренние «маркетплейсы талантов» — цифровые площадки, где руководители быстро набирают специалистов под задачи, а сами сотрудники находят проекты по своим интересам и навыкам.

Роль HR в этой модели меняется — от операциониста к стратегическому «картографу компетенций», который прогнозирует потребности бизнеса в навыках, проектирует карьерные траектории и поддерживает гибкие формы работы. Такие skill-based-организации на 57% быстрее адаптируются к изменениям и эффективнее используют внутренний потенциал, отмечают в отчете Leapsome.

В России этот тренд только зарождается. Например, он находит отражение в найме. Многие годы кандидатов оценивали по формальным признакам: образованию, предыдущим работодателям, перечню обязанностей. Люди шли в крупные корпорации не ради зарплаты, а для строчки в резюме. Однако сегодня работодатели все чаще нанимают под конкретные задачи, а не на должности. Появилось такое явление, как репутационный наем. Когда возникает сложная задача, руководитель в первую очередь вспоминает не резюме, а конкретного специалиста с подтвержденной репутацией — того, кто уже успешно выполнял похожие проекты.

О внутренних маркетплейсах талантов говорят давно: на «кривой хайпа» от Gartner технология расположена на пике ажиотажа в 2023–2025 годах. Однако в России они пока не получили реального распространения и работают фрагментарно. Вероятно, в 2026 году появятся первые полноценные кейсы.

3. Устаревание навыков: работа с FOBO и непрерывное обучение
Цифровая трансформация породила новый тип профессиональной тревожности — FOBO (fear of being obsolete — «страх устареть»). И он имеет объективные основания. По данным отчета Future of Jobs Report Всемирного экономического форума (ВЭФ), средний срок актуальности профессионального навыка сократился до трех-пяти лет: 39% навыков устареют к 2030 году, что потребует переобучения 59% сотрудников. То есть через четыре года треть навыков, за которые вы платите сегодня, будут не нужны.

В России FOBO еще и барьер для инноваций. Простой пример — внедрение кадрового электронного документооборота, где сотрудники саботируют изменения из-за страха автоматизации. Опрос 2025 года показал, что 29% сотрудников боятся, что в течение двух лет их заменит ИИ, — в 2024 году таких было всего 9%.

Решение проблемы — запуск программ развития компетенций, мотивация сотрудников к обучению и PR инноваций внутри компании. Так, по данным отчета The 2026 Human Capital Trends Survey от Deloitte, 54% HR-лидеров уже инициировали проекты по повышению квалификации и переобучению сотрудников — и считают это стратегическим приоритетом.

Но этого недостаточно. По данным отчета D2L «Upskill With Purpose», 75% сотрудников понимают необходимость расширения своих навыков для профессионального роста в течение следующих трех лет. Однако 56% сообщают, что им приходится самостоятельно изучать новые технологии, в том числе ИИ.

Кроме того, происходит переоценка ценности сотрудников — и на это стоит ориентироваться при формировании образовательных программ. Носители узких технических компетенций начинают уступать по востребованности специалистам с развитыми гибкими навыками. По данным ВЭФ, самыми востребованными работодатели называют:

• аналитическое мышление (69%);
• устойчивость и гибкость (67%);
• креативное мышление (57%).

Эти компетенции сложно автоматизировать.
Обучение действительно становится непрерывным (lifelong learning). Компании начинают внедрять микрообучение и индивидуальные планы развития, интегрируя освоение новых навыков в рабочую рутину. В исследованиях отмечают появление новых ролей — Chief Learning Officer, Head of Skills Strategy, AI Learning Architect, то есть лидеров, отвечающих за развитие навыков. Обучение становится не опцией, а ядром корпоративной культуры.

4. Рост инвестиций в HR-технологии: лекарство от дефицита
Рынок HR Tech в России демонстрирует высокие темпы роста: в 2024 году он превысил 280 млрд руб., увеличившись на 27% за год. Драйвер рынка не только желание автоматизировать рутину, но и экономическая необходимость. Сотрудники сегодня — одна из самых значимых и изменчивых статей в P&L компании. На фоне рекордно низкой безработицы, дефицита кадров и повышения налоговой нагрузки бизнес вынужден вкладываться в технологии, которые помогают удерживать ценных специалистов и повышать эффективность их труда.

Это подтверждается сдвигом в структуре спроса. Компании вкладываются как в решения для автоматизации рекрутинга и кадрового документооборота, так и выделяют дополнительные бюджеты на системы для обучения, адаптации и развития сотрудников. Экономический смысл прост: сохранить существующего специалиста дешевле, чем найти и обучить нового.
Таким образом, на российский рынок HR-технологий одновременно влияют два фактора: с одной стороны, растущая важность каждого сотрудника и дороговизна его замены, а с другой — снижение порога входа благодаря доступным SaaS-решениям.

5. Эпоха женского лидерства: новая энергия для прорыва
Эксперты Всемирного банка считают, что сокращение гендерного разрыва могло бы увеличить мировой ВВП более чем на 20%, по сути удвоив темпы глобального роста в течение следующего десятилетия.

В мировом бизнесе усиливается тренд на рост женского лидерства. Согласно отчету MSCI за 2024 год, женщины занимают 27,3% мест в советах директоров крупных и средних публичных компаний — показатель вырос на 1,5 п.п. за год. В России ситуация развивается медленнее: по данным «Портрета совета директоров», средняя доля женщин в руководстве крупнейших компаний составляет 14,6%.

Анализ вакансий на hh.ru подтверждает тренд. Если в 2023 году женщины составляли большинство соискателей на руководящие позиции в девяти профессиональных сферах, то к 2025 году таких сфер стало уже 11. К традиционно «женским» направлениям — управлению персоналом, финансам и маркетингу — добавились юриспруденция, индустрия спорта, фитнеса и красоты. При этом в «мужских» отраслях сохраняется значительный дисбаланс:

• добыча сырья (27% женщин-соискателей);
• транспорт и логистика (27%);
• производство (21%);
• автомобильный бизнес (3%).

Но и здесь есть потенциал.

Приведу в пример кейс одного липецкого завода. Столкнувшись с острой конкуренцией за мужчин-специалистов и вынужденной «гонкой зарплат», предприятие начало активный наем женщин на традиционно «мужские» позиции. Результат — рост среднего срока работы специалистов и стабилизация фонда оплаты труда без потери эффективности.
Исследования выявляют сильные стороны женского лидерства — они коррелируют с запросом современных сотрудников. Так, женщины-руководители чаще практикуют стиль управления, основанный на вдохновении, доверии и развитии потенциала команды. Для них характерны эмпатия, ориентация на кооперацию и выстраивание прочных отношений. Также отмечается более высокая социальная мотивация — желание приносить пользу обществу. Это привлекает молодое поколение. Например, исследование Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey 2025 показало, что для 89% зумеров критически важно, чтобы работа имела смысл.
Для реализации потенциала женского лидерства необходимо внедрение политики нулевой дискриминации с регулярным аудитом зарплат и карьерных траекторий, а также сохранение гибридного формата работы и развитие программ поддержки родителей.

6. Спрос на специалистов старшего возраста: растущий кадровый резерв
Дефицит кадров только в крупном и среднем бизнесе, по данным Росстата, составляет 2,2 млн человек. Однако нехватка рабочей силы в этом году ощущается менее остро: компании не так активно масштабируются, оптимизируют издержки и даже сокращают сотрудников. Так, в сентябре 2025 года было открыто на 26% вакансий меньше, чем годом ранее. И каждая десятая компания планирует сокращение штата уже до конца 2025 года. Но, несмотря на это, согласно опубликованному в октябре опросу SuperJob, 78% компаний ощущают кадровый голод.
К 2030 году, по официальным прогнозам, численность трудоспособного населения России уменьшится на 6 млн человек. Поэтому компаниям нужны долгосрочные стратегии по формированию штата. И кроме работы с молодым поколением они обратили внимание на людей старшего возраста. И это — здравая инициатива.

Во-первых, продолжительность жизни растет: если в 2000 году в России она составляла 65 лет, то сейчас, по последним оценкам Росстата, приблизилась к 73 годам. По прогнозам, в 2045 году люди смогут жить в среднем 84,5 лет (при оптимистичном сценарии). И если еще десять лет назад человек выходил на пенсию в 55–60 лет, то уже в ближайшие годы на этот возраст будет приходиться активная фаза его карьеры.

Во-вторых, почти треть будущих пенсионеров готовы трудиться: 28% россиян считают, что их основным источником дохода в пенсионном возрасте будет работа или подработка. На государственную пенсию надеются только 23%.

Первопроходцами в использовании этого кадрового резерва стали промышленные компании. Например, «Силовые машины» столкнулись с дефицитом узкопрофильных инженеров и начали целенаправленно приглашать специалистов, вышедших на пенсию. Их компетенции и знание технологических процессов оказались незаменимыми. Другой пример — «Сибур», где реализуется программа «трудового долголетия», включающая адаптацию рабочих мест и переобучение сотрудников старшего возраста.

Для эффективной интеграции специалистов 50+ необходима системная работа HR:

• Борьба с эйджизмом начинается с пересмотра формулировок в вакансиях и обучения рекрутеров. Важно оценивать компетенции, а не возраст.
• Адаптация требует больше времени — наставничество и постепенное погружение в задачи помогают опытным сотрудникам быстрее встроиться в рабочий процесс.
• Больше внимания цифровым навыкам: курсы компьютерной грамотности и работы со специализированным ПО особенно важны.
• Неполный день, удаленная работа и расширенное ДМС повышают привлекательность работодателя для старшего поколения.
• Продвижение ценности трудового долголетия через внутренние и внешние коммуникации.

Компании, которые запустят программы трудового долголетия, получат двойную выгоду: закроют текущие вакансии квалифицированными специалистами и сформируют устойчивый кадровый резерв на перспективу.

Основная задача HR — превратить эти разнонаправленные тренды в единую систему управления талантами, которая позволит бизнесу оставаться устойчивым в условиях дефицита кадров. Технологии становятся не целью, а средством для построения этой гибкой и адаптивной модели.

Автор Дмитрий Махлин, партнер и директор по развитию HRlink