Весной 2022 г. российские компании сокращали расходы на обучение и развитие работников, традиционно посчитав эти затраты лишними в кризисные времена. Однако уже в 2023 г. многие спохватились и стали спешно инвестировать в образование. Две трети компаний (77%) не только восстановили докризисный объем обучения, но даже увеличили его, показало совместное исследование Академии бизнеса Б1 и «Эксперт РА», которые в марте – апреле 2024 г. опросили 100 представителей компаний из числа сотрудников подразделений HR и L&D (Learning & Development) и руководителей бизнеса. В 2024 г., по данным исследования, увеличивать и дальше объемы обучения собираются 70% компаний.
Интерес к обучению персонала стремительно вырос, потому что компании столкнулись с новыми вызовами – быстрой скоростью рыночных изменений и растущей конкуренцией на рынке, пишут авторы другого исследования, проведенного Сберуниверситетом (корпоративное учебное заведение группы «Сбер») в ноябре – декабре 2023 г. Опрос собственников и топ-менеджеров 313 компаний крупного и среднего размера из 13 отраслей показал: 58% респондентов намерены интенсивно развивать и повышать операционную эффективность своих бизнесов. Но развитие, по мнению трети опрошенных, тормозит низкая вовлеченность персонала и инертная корпоративная культура. Во многих компаниях развитие сдерживает «тон сверху», который задает само руководство.
Эти «болезни» поддаются лечению во многом с помощью обучения и развития персонала. Но, как отмечает треть (31%) респондентов Академии Б1 и «Эксперт РА», сотрудники не очень мотивированы на обучение и для многих компаний это серьезный вызов.
«Ведомости» разбирались, как именно компании развивают сегодня свои обучающие программы и почему руководителям зачастую не удается заставить сотрудников грызть гранит науки.

Верхи предлагают
По данным двух волн исследования «Корпоративные университеты России», проведенного Высшей школой бизнеса (ВШБ) НИУ ВШЭ в 2022 и 2023 гг., внутренние учебные заведения компаний ежегодно вносят обновления в треть программ в своем портфеле, а также создают совершенно новые программы – новинок в портфеле ежегодно тоже треть, свидетельствует Наталья Шумкова, заместитель директора ВШБ НИУ ВШЭ по корпоративному обучению. Авторы исследования выяснили, что в 2022 г. корпоративные университеты 41 крупной российской компании потратили на развитие сотрудников 401 млн руб. В 2023 г. анкеты исследователям предоставили корпоративные университеты уже 51 крупной компании. Выяснилось, что они потратили на обучение 492 млн руб. В обоих случаях речь идет об 1,1–1,2% от фонда оплаты труда, все компании – участницы исследования входят в рейтинги «Эксперт 400» / РБК 500, замечает Шумкова.
Корпоративные университеты не просто наращивают объем обучения. Они исследуют свою целевую аудиторию, чтобы создать сбалансированный портфель программ, уверяет Шумкова. Наиболее востребованные темы в 2024 г., по данным Академии Б1 и «Эксперт РА», – использование искусственного интеллекта (так считают 52% респондентов), лидерство в условиях неопределенности (39%), управление изменениями (35%), анализ информации и принятие решений (31%), операционная эффективность (28%).
Опрос крупных компаний, проведенный «Ведомостями», показал, что те действительно пытаются охватить обучением как можно больше сотрудников. Например, в «Северстали» рассказали, что в 2023 г. те или иные виды обучения прошли 95% сотрудников компании, что на 15 п. п. выше, чем в 2022 г. А в «Фосагро», по словам ее представителя, в обучение включены все 100% сотрудников предприятий, входящих в группу. Для сотрудников доступно 250 программ обучения профессиональным компетенциям и более 100 курсов по развитию личностных и управленческих компетенций. При этом если в 2023 г. каждый сотрудник проучился в среднем 99,4 часа, то в 2024 г. он будет учиться в среднем уже 113 часов.
Компании называют и типичные способы вовлечения сотрудников в процесс обучения. Во «Вкусвилле» это, например, начисление сотрудникам баллов за обучение, которые можно потратить на товары в магазинах сети, и скидки от партнеров на разные платформы и курсы, по словам лидера по обучению во «Вкусвилле» Александры Горбуновой. А в «Сибуре» это посты во внутренней корпоративной сети, рассылка по электронной почте, а затем вовлечение непосредственных руководителей, которые доносят ценность обучения до своих подчиненных и помогают им найти время на саморазвитие в профессии, говорит представитель компании.

Низы не хотят
Однако сотрудники отнюдь не всегда воспринимают поступающие предложения с должным энтузиазмом. Возникает ощущение, что они уже перегреты, если можно так выразиться, частыми предложениями поучиться, обращает внимание Анна Теклина, партнер и эксперт по оценке и развитию персонала HR-консалтинговой компании Formatta. По ее наблюдениям, на фоне дефицита кадров и резкого увеличения объема задач у многих сотрудников просто не хватает сил и времени на обучение. Кроме того, если раньше предложение поучиться означало, что компания готова дать шанс вырасти именно этому сотруднику, то теперь поучиться предлагают массово и это часто нивелирует саму привлекательность внутрикорпоративного образования, говорит эксперт.
Понятно, что не все поголовно испытывают внутреннюю потребность учиться, многим кажется, что накопленного ими опыта вполне достаточно для работы, замечает Екатерина Дмитриева, директор по персоналу компании – разработчика систем управления бизнес-процессами Elma. «Я недавно общался с партнером одной консалтинговой компании, который признался, что не интересуется внедрением искусственного интеллекта в бизнес-процессы и не считает нужным этому учиться. Аргументировал он это тем, что надо подождать, чем закончится хайп вокруг искусственного интеллекта, а пока у него бизнес и так хорошо работает», – дополняет картину Алексей Суханов, проректор по исследованиям и инновациям Сберуниверситета. По его наблюдениям, люди нередко руководствуются принципами вроде «не надо ломать то, что работает» или «в бизнесе все решает чутье, опыт и связи», а обучение можно отложить до лучших времен.

Пассивности способствует и то, что руководство зачастую просто рекомендует сотрудникам пройти те или иные курсы повышения квалификации, но не создает реальных стимулов для обучения, рассказывает Виктор Ананин, независимый эксперт-консультант по построению кросс-функциональных команд и специалист по профподготовке менеджеров. Опрос «Ведомостей» показал, что в части обучения, которое компании считают необязательным, они часто предлагают просто почитать книги из корпоративной библиотеки или самостоятельно пройти видеокурсы. По наблюдениям Ананина, сотрудники чаще всего игнорируют эти рекомендации, ссылаясь на нехватку времени и сил после основной работы.
Есть и другая крайность, продолжает Ананин: некоторые руководители пытаются сделать обучение принудительным. Сотрудники, вынужденные после работы или даже в течение рабочего дня отвлекаться на обучение, воспринимают его негативно – как нечто навязанное сверху, подходят к нему формально и мало что усваивают.
А в некоторых случаях компании напрямую увязывают посещение курсов и результативность обучения с карьерным ростом и повышением в должности. Однако подход работает только при подготовке кадрового резерва – там часть людей идет учиться именно ради дальнейшего повышения, рассказывает Денис Конанчук, директор департамента корпоративного обучения Московской школы управления «Сколково». В остальных случаях, говорит он, связь обучения и продвижения по карьерной лестнице сотрудникам не так очевидна, поэтому часто люди учатся без личной цели и без интереса. Они сели за парты просто потому, что их направили, и в отсутствие мотивации не усваивают новое.
Особая ситуация с профессиональным развитием руководителей. Чтобы побудить их учиться, некоторые компании превращают образовательные программы в «отдых от работы», больше похожий на тимбилдинг, мероприятие по командообразованию, рассказывает Суханов из Сберуниверситета. Дирекция по персоналу придумывает, как сделать программу увлекательной, отодвигая на второй план ее полезность. «В итоге может получаться так: давайте позовем спортсмена, актера или космонавта – пусть они расскажут что-нибудь интересное», – говорит Суханов. В некоторых ситуациях, замечает он, такой спикер действительно нужен: он, например, встроен в логику образовательной программы, играет мотивирующую роль или его выступление четко бьет в цель обучения. Но если его приглашают, только чтобы топ-менеджерам понравилось такое времяпрепровождение, обучение часто теряет смысл.
Итог обычно печальный: компания тратит деньги на обучение, а результата нет. По данным опроса Академии Б1 и «Эксперт РА», многих респондентов сегодня беспокоит отсутствие стратегической цели в обучении (21% ответов), отсутствие прогресса в развитии компетенций сотрудников в рамках обучения (16%), низкая адресность обучения без учета специфики деятельности и уровня компетенций конкретного сотрудника (15%).

Образовательное бескультурье
Впрочем, не только в России существует проблема низкой мотивации к внутрикорпоративному обучению. Например, еще в 2019 г. американский HR Institute опросил по всему миру 436 HR-директоров компаний разных размеров и выяснил: только в 16% из них создана и поддерживается культура внутреннего обучения сотрудников. Это означает, что в этих компаниях разработана система ценностей, практик и механизмов всестороннего развития сотрудников, которая позволяет каждому работнику самостоятельно управлять своим обучением, выбирая помимо обязательных нужные именно ему курсы, а потом применять на практике полученные знания. При этом компания поощряет инициативы сотрудников и готова рассматривать любые их идеи, а топ-менеджмент сам активно учится и показывает своим примером, как важно постоянно узнавать что-то новое. В компаниях, где такой культуры нет или она развита слабо, сотрудники часто из-под палки или просто нехотя проходят предложенные им курсы, а потом не знают, как использовать полученные знания в работе. В результате, по данным исследования HR Institute, только в 22% опрошенных по всему миру компаний сотрудники более или менее вовлечены в обучение и не спешат отказаться от него под всеми возможными предлогами и лишь в 22% HR-департамент оценивает возврат инвестиций от обучения. При этом 45% респондентов сказали, что они вообще не изучают проблему вовлеченности сотрудников в образовательный процесс.

Опрошенные «Ведомостями» эксперты подтверждают: несмотря на все громогласные заявления, в России тоже лишь немногие компании пытаются создавать культуру обучения, которая побуждала бы сотрудников учиться и видеть ценность в обучении как для себя, так и для компании.
Для руководителей российских компаний это сложная задача. Тем, кто сложился как профессионал в 1990-е гг., прошел кризисы нулевых, а потом и десятых годов, сложно настроить себя на постановку долгосрочных целей, делится наблюдениями Суханов из Сберуниверситета. А ведь обучение – это всегда игра вдолгую, на много лет вперед, говорит он. «Я неоднократно слышал от топ-менеджеров разговоры в духе «посчитайте мне возврат инвестиций на ваше обучение – выделю бюджет», и речь шла не о программах вроде тренингов продаж, где такой расчет может иметь смысл», – вспоминает он.
Низкая вовлеченность сотрудников в обучение во многом связана и с периодическими кризисами в российской экономике, убежден Андрей Рубан, руководитель департамента развития лидерства Ward Howell. Из-за этого корпоративное обучение в бизнесе развивается волнообразно: в каждый кризис финансирование сокращается и приоритеты меняются не в пользу программ развития, потом, при стабилизации рыночной ситуации, компании снова запускают и усиливают программы, а в следующий кризис опять ставят их на паузу. Отсюда отсутствие культуры постоянного обучения.
Но сегодня компании поняли – обучать сотрудников все равно придется, потому что многие задачи можно решить только при наличии высокой квалификации и умении мыслить нестандартно, замечает Ананин. Иначе проиграешь конкурентам.
Начать нужно с того, чтобы хотя бы четко ответить сотрудникам на вопрос «Учиться для того, чтобы что?», говорит Дмитриева из Elma. Но именно этот вопрос часто оказывается очень сложным, и разные компании ищут на него ответы разными способами.

Поиски смысла
Опрос, проведенный «Ведомостями», показал: руководители часто сами не могут разобраться, что и как предлагать работникам, чтобы завлечь их в учебные аудитории. В результате они обращаются за помощью к собственным сотрудникам. Например, в X5 Group корпоративный университет развивается по принципу маркетплейса, где сами сотрудники голосуют за присутствие того или иного образовательного контента на платформе и влияют на подключение и отключение новых программ обучения, рассказала Светлана Теселкина, руководитель направления «Развитие проекта «Корпоративный университет» X5 Group. По ее словам, каждый сотрудник может пройти самодиагностику и с помощью предложенной ему методики оценки знаний и навыков получить персональные рекомендации по курсам и развивающим задачам, которые сразу же можно добавить в учебный план.
В «Алросе» и «Северстали» обращаются к сотрудникам уже после обучения, анализируют обратную связь и делают выводы о том, какие тренинги нужны. В «Сибуре» при массовом запуске обучения организуют стартовые сессии, рассказывают о программе и важности участия в ней. А в РЖД руководители во время обучения встречаются с коллегами из других подразделений и регионов и обмениваются с ними опытом, а также участвуют в мастер-классах руководства компании, что позволяет осознать важность развития, говорит представитель компании.

Создает ли все это культуру обучения в компаниях, однозначного ответа нет. Опрошенные эксперты говорят, что благодаря таким мерам она может постепенно сложиться, но нужно помнить несколько важных вещей. Например, по мнению Станислава Куликова, партнера и руководителя практики развития персонала компании «Экопси консалтинг», культура обучения подразумевает, что саморазвитие – это часть работы сотрудника, его ответственность, а не только стимул со стороны руководителя или компании. По его наблюдениям, хороший результат обычно дает «внедренческое обучение», когда прививаемые навыки нужны для поддержки нововведений. Тогда у сотрудников, с одной стороны, есть осознание необходимости и полезности полученных знаний, с другой – нет возможности полученные навыки не применять. Развитию может способствовать также персонализация обучения, замечает Теклина из Formatta. Когда сотрудник развивает компетенции, которые нужны и ему, и компании, его вовлеченность в обучение растет, и это, в свою очередь, способствует росту культуры обучения в компании. Важная часть культуры обучения – это возможность применить на практике полученные знания, замечает Куликов. Например, не стоит учить предпринимательскому мышлению, если в компании не принято рисковать и ошибаться и невозможно реализовать свой проект: нет ни отбора, ни бюджетирования, ни наделения полномочиями и ответственностью.

Кто главный ответственный
В целом было бы правильно говорить, что в вопросе обучения работает триада «руководитель – компания – сотрудник», полагает Светлана Борматова, директор компании «Гринатом. Простые решения» (входит в экосистему «Росатома»). По ее мнению, система должна работать так: руководитель ставит задачу получить те или иные знания и навыки, поощряет сотрудника в развитии и отмечает его успехи. Компания предлагает возможности для развития, помогает ориентироваться в их разнообразии и выделяет те, которые необходимы сейчас для развития бизнеса и в целом актуальны. Сотрудник идет учиться, причем он в этой триаде главный ответственный, обучать его насильно не получится, важно создать ему условия и соответствующую культуру в компании, считает Борматова.
Главные в этой цепочке все-таки руководители – они должны задавать тон сверху, формировать культуру и подавать пример, т. е. сами тоже должны учиться, замечает Суханов. «А ведь в российской практике часто бывает так, что руководитель говорит сотрудникам «идите учитесь», а сам при этом не учится, ссылаясь на занятость», – рассказывает он.
Если руководитель сам не видит ценности в обучении, требовать этого от подчиненных бесполезно, поэтому время от времени ему важно самому получать такой опыт, полагает Конанчук из «Сколково». Ведь именно руководителю приходится долго и скрупулезно работать с мировоззрением сотрудников, объяснять, что обучение, может быть не сразу, но со временем, принесет им очевидные выгоды – обеспечит карьерный рост или позволит добиваться результатов быстрее и меньшими усилиями. Кроме того, говорит Конанчук, именно руководитель показывает сотрудникам, где они могут столкнуться с ограничениями из-за нехватки знаний, навыков и экспертизы. Сейчас недостаточное владение навыками часто проявляется, когда речь идет о кросс-функциональном взаимодействии в компании: например, юрист соприкасается с финансистами, маркетологами, IT-специалистами и понимает, что есть области знания, в которых еще нужно было бы разобраться.
На сегодняшний день оптимальный формат для формирования культуры обучения в компании – программы «Лидеры учат лидеров», которые набирают в российских компаниях все большую популярность, убежден Суханов. Этот формат предполагает вовлечение руководителей компании всех уровней в обучение сотрудников в форме лекций, вебинаров, тренингов, мастер-классов. В результате руководители напрямую передают свой опыт сотрудникам, показывают им, как важно учиться и искать новые способы решения поставленных задач. Так постепенно формируется культура обучения, в которой получение знаний и постоянное развитие становятся нормой, заключает он.