Компании платят премии, чтобы сотрудники работали лучше и не увольнялись. Но иногда бонусы приводят к обратному эффекту: переработкам, выгоранию и текучести кадров. Почему так происходит объясняют HBR, Forbes и MIT Sloan
Работодатели используют премии и бонусы, чтобы мотивировать сотрудников работать лучше и удерживать ценных специалистов. Однако иногда такая система дает обратный эффект. Люди начинают перерабатывать, испытывают стресс, а в некоторых случаях даже предпочитают сменить работу на менее оплачиваемую, но более стабильную. Исследования показывают, почему это происходит и как компаниям избежать подобных последствий. Почему сотрудники выбирают меньшую зарплату
Более 80% компаний используют ту или иную форму переменной оплаты труда, следует из отчета Payscale, на который ссылается Harvard Business Review. Это могут быть премии за выполнение плана, комиссионные с продаж или выплаты, зависящие от количества выполненных заказов. Для бизнеса такая система удобна: она позволяет связывать расходы на персонал с результатами работы и изменениями спроса. Но для сотрудников переменная оплата означает, что размер их дохода может существенно меняться от месяца к месяцу.
К каким последствиям это приводит, решили выяснить исследователи, изучившие опыт 64 водителей, работающих через цифровые платформы, и более 700 штатных водителей американской транспортной компании. Заработок последних зависел от назначенных маршрутов, количества перевозок и рыночных условий. Оказалось, что чем сильнее колебалась зарплата, тем чаще сотрудники увольнялись по собственному желанию. Особенно заметной эта связь была среди тех, кто регулярно получал меньше привычной суммы, не мог повлиять на размер выплат или обеспечивал семью преимущественно за счет собственного заработка. Причем нестабильность дохода подталкивала к увольнению даже наиболее результативных сотрудников.
Исследователи обнаружили еще одну закономерность. Водители, которые покинули компанию, в среднем зарабатывали больше, чем медианный водитель в их регионе. Авторы предполагают, что некоторые из них сознательно предпочли менее оплачиваемую работу, которая обеспечивала более предсказуемый доход. Причина проста: даже высокая зарплата не гарантирует финансового спокойствия, если человек не знает, хватит ли следующей выплаты на ипотеку, продукты и другие обязательные расходы. Один из участников исследования рассказывал, что отмена рейсов регулярно оставляла его без ожидаемого заработка. Несмотря на то что работа ему нравилась, он задумывался об увольнении, поскольку не мог оплачивать счета.
Для работодателей такая ситуация оборачивается дополнительными расходами. В исследованной транспортной компании увеличение нестабильности зарплат на одно стандартное отклонение было связано с ростом ежегодных затрат на текучесть кадров на $9,7 млн. В эту сумму вошли расходы на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников, а также операционные потери, в том числе задержки доставок. Получается, что попытка сделать расходы на персонал более гибкими может привести к новым издержкам.
Впрочем, речь не о том, что любые премии заставляют людей увольняться. Авторы подчеркивают: негативные последствия сильнее проявляются там, где переменные выплаты составляют значительную часть заработка. Если сотрудник получает стабильный оклад, а бонусы служат лишь дополнением к нему, риски могут быть значительно ниже. Как премии заставляют работать больше необходимого
Нестабильность дохода может не только подталкивать сотрудников к поиску другой работы, но и менять их поведение. Когда размер заработка зависит от результатов, человек стремится выполнить больше задач, чтобы увеличить доход. На первый взгляд именно этого и добивается работодатель. Однако проблема возникает, когда сотрудники продолжают работать даже в тех случаях, когда дополнительные усилия уже не оправдывают возможного вознаграждения.
Этот эффект изучили авторы MIT Sloan Management Review. Они провели пять экспериментов с участием более 1400 человек из США и Испании. Участникам предлагали выполнять оплачиваемые задания, при этом условия вознаграждения различались. Одни заранее знали, сколько получат за выполненную работу, другие сталкивались с неопределенностью. При этом каждый мог самостоятельно решить, когда прекратить выполнение заданий и переключиться на другую деятельность.
Выяснилось, что люди с непредсказуемыми выплатами продолжали работать дольше, даже когда вознаграждение за дополнительные усилия сокращалось. Они реже выбирали отдых и испытывали больший стресс. Исследователи объясняют это финансовой неопределенностью: когда человек не уверен в будущем заработке, он стремится компенсировать возможные потери дополнительной работой. В результате система премирования может побуждать сотрудников не столько работать эффективнее, сколько тратить на работу больше времени.
Для компании это необязательно означает рост эффективности в долгосрочной перспективе. Постоянные переработки повышают риск выгорания, а стремление увеличить личный заработок может мешать сотрудничеству между коллегами. В итоге система, которая должна стимулировать производительность, способна создавать дополнительные проблемы с удержанием персонала. Почему больше идей не означает лучшие результаты
Есть и менее очевидное последствие премирования. Денежные стимулы могут влиять не только на количество выполненной работы, но и на ее качество. Особенно хорошо это заметно в компаниях, которые вознаграждают сотрудников за новые идеи и разработки.
Исследователи из Китая, США и Сингапура изучили, как денежные премии за изобретения влияют на результаты сотрудников. Они проанализировали 2376 наблюдений за изобретательской деятельностью в китайских публичных компаниях, сравнив количество патентов и степень их новизны до и после введения финансовых вознаграждений. При этом сотрудников разделили на две группы: узкопрофильных специалистов, работающих в определенной технологической области, и универсалов, чья деятельность охватывает несколько направлений.
Оказалось, что обе группы стали создавать больше патентов, но результаты различались. Узкопрофильные специалисты увеличили количество оригинальных разработок. Универсалы нарастили число патентов еще сильнее, однако их изобретения оказались менее инновационными. Авторы объясняют это различиями в профессиональной мотивации. Для узких специалистов важно признание экспертного сообщества, поэтому они стремятся создавать действительно новые решения. Универсалы меньше зависят от таких профессиональных норм и чаще выбирают сравнительно простые усовершенствования, позволяющие быстрее получить вознаграждение.
Таким образом, компания может добиться роста числа разработок, но не получить ожидаемого технологического прорыва. Похожую ситуацию описывает Андрес Ариас, старший менеджер по клиентским решениям Amazon Web Services. По его наблюдениям, когда сотрудников поощряют за количество идей, они начинают сосредоточиваться на выполнении этого показателя. Команды могут быстро подготовить несколько предложений, выбрать наиболее перспективное, немного доработать его для презентации и перейти к следующей задаче. При этом реальная польза для бизнеса остается на втором плане.
Чтобы избежать такого эффекта, в одной из программ, организованных в формате хакатона, участникам предложили не генерировать максимальное количество идей, а решить конкретную бизнес-задачу. Команды объединяли специалистов разного профиля, а результаты оценивали по скорости создания работающего решения, полученным знаниям и возможности дальнейшего применения разработки. По словам Ариаса, такой подход помог сотрудникам сосредоточиться на практическом результате, а не на попытках произвести впечатление. Что компании делают неправильно
Все три исследования показывают, что проблема заключается не столько в самом факте выплаты премий, сколько в устройстве системы вознаграждения. Если сотрудник не понимает, сколько заработает, не может повлиять на результат или получает деньги за формальное выполнение показателей, финансовые стимулы могут перестать работать так, как рассчитывал работодатель.
Эксперты Forbes Human Resources Council также обращают внимание на ошибки в организации премирования. Среди них - непрозрачные правила расчета бонусов, сложные показатели эффективности и отсутствие понятной связи между результатами работы и вознаграждением. Если сотрудники не понимают, за что именно получают премию, она перестает быть действенным инструментом мотивации.
Еще одна проблема возникает, когда размер вознаграждения зависит от обстоятельств, на которые человек не может повлиять. Например, водитель грузовика может добросовестно выполнять свою работу, но терять заработок из-за отмены заказов. В исследовании HBR выяснилось, что сотрудники, которые ощущали больше контроля над собственным доходом, реже увольнялись из-за его колебаний. Причем значение имела не только система оплаты, но и возможность самостоятельно решать рабочие проблемы. Один из водителей, например, научился устранять мелкие неисправности грузовика, чтобы не терять время и деньги в ожидании ремонтной службы. Как изменить систему премирования
Полностью отказываться от бонусов необязательно. Исследователи предлагают несколько способов сохранить их стимулирующий эффект и одновременно снизить негативные последствия.
Обеспечить сотрудникам гарантированный заработок. Один из вариантов - установить минимальную сумму, которую человек получит независимо от колебаний спроса или других внешних обстоятельств. Это позволит работникам планировать обязательные расходы и не опасаться, что неудачный месяц оставит их без средств. При этом компания может сохранить дополнительные выплаты за высокие результаты. Авторы HBR отмечают, что переход на почасовую оплату не всегда решает проблему: если количество доступных рабочих часов постоянно меняется, доход остается нестабильным.
Сделать правила начисления премий прозрачными. Сотрудники должны понимать, от каких показателей зависит их заработок и как рассчитывается переменная часть. Желательно, чтобы они могли заранее оценивать размер будущей выплаты. Например, сервис Instacart показывает исполнителям информацию о базовом вознаграждении, чаевых и дополнительных выплатах до принятия заказа. В компаниях с комиссионной оплатой аналогичную задачу могут решать цифровые панели, отображающие заработанные бонусы в режиме реального времени.
Снизить неопределенность и риск переработок. Авторы MIT Sloan Management Review предлагают рассчитывать бонусы на основе результатов за более продолжительные периоды, чтобы отдельные неудачные недели или месяцы меньше влияли на заработок. Еще один вариант - использовать командные премии, при которых колебания результатов отдельных сотрудников частично компенсируются достижениями коллег. Кроме того, работодателям стоит оценивать не только производительность, но и то, как система вознаграждения влияет на нагрузку, стресс и текучесть кадров.
Поощрять результаты, а не количество действий. Если компания хочет получать больше идей, можно предусмотреть небольшие вознаграждения за новые предложения. Но если цель заключается в создании прорывных технологий, премии лучше связывать с оригинальностью и практической значимостью разработок. Исследователи рекомендуют использовать разные механизмы стимулирования для этих задач. Кроме того, полезно объединять в командах узкопрофильных специалистов и универсалов: первые помогают обеспечить качество решений, вторые - расширить круг возможных идей.
Помогать сотрудникам справляться с финансовой неопределенностью. Работодатели могут предоставлять инструменты планирования бюджета, обучать сотрудников навыкам, позволяющим избегать простоев, или оказывать экстренную финансовую поддержку. Однако авторы HBR предупреждают, что подобные меры не заменяют пересмотра самой системы оплаты. Если компания создает нестабильность заработка, перекладывать ответственность за ее последствия исключительно на сотрудников неэффективно.
В конечном счете премии должны помогать компании достигать поставленных целей, а не просто заставлять сотрудников работать больше. Поэтому при разработке системы вознаграждения важно учитывать не только краткосрочный рост производительности, но и долгосрочные последствия: готовность сотрудников оставаться в компании, их нагрузку и качество работы. Иначе экономия на фиксированных выплатах и рост формальных показателей могут обернуться дополнительными расходами и потерей ценных специалистов.
По материалам Harvard Business Review, Forbes и MIT Sloan Management Review