Одинаковое отношение к сотрудникам скорее навредит, чем поможет. Одному нужны подробные инструкции, другому - поддержка, а третьему лучше вообще не мешать. Как понять, какой подход выбрать, - в материале Fast Company
Многие руководители стремятся к "справедливости". Намерение хорошее: они хотят избежать предвзятости, дать людям возможность добиться успеха и поддержать каждого члена команды. Однако слишком часто в стремлении к этому они следуют совету "относиться ко всем одинаково" - никаких любимчиков. На первый взгляд это звучит хорошо. Кажется, что так и должна выглядеть справедливость.
Но это один из худших советов, которым может воспользоваться руководитель. Не всем нужно одинаковое отношение. Более того, лучший подход к каждому сотруднику зависит от конкретной ситуации.
Ниже - четыре распространенных сценария, с которыми сталкиваются руководители, и оптимальный способ реагировать на каждый из них.
1. Неуверенный новичок
Случалось ли вам предложить кому-то возможность развиваться, а человек в ответ терялся, начинал сомневаться или вовсе старался ее избежать? Это довольно распространенная ситуация. Многие реагируют так, сталкиваясь с задачей, которой раньше никогда не занимались. В таких обстоятельствах лучшее, что может сделать руководитель, - дать четкие пошаговые инструкции. Это позволяет сотруднику добиться нескольких первых простых результатов, которые помогут ему развить необходимые навыки и уверенность в себе и улучшить результаты работы.
2. Слишком рьяный новичок
Иногда человек получает новую возможность для развития и готов сразу же за нее взяться. Более того, он переоценивает свои способности и бросается выполнять задачу, не разобравшись во всем до конца. Это может привести к плохим результатам и даже дать обратный эффект - привести к ухудшению рабочих показателей. Чтобы избежать таких последствий, руководителю важно быстро распознать такого чрезмерно рьяного новичка и дать ему необходимые указания и четкие ориентиры, чтобы тот смог выполнить задачу на требуемом уровне.
Опытные руководители умеют делать это, одновременно поддерживая энтузиазм сотрудника и постепенно помогая ему увидеть общую картину. Со временем такой подход формирует у сотрудника ответственность за собственное развитие и позволяет самому управлять своим успехом.
3. Неуверенный профессионал
С другой стороны, руководители часто сталкиваются с ситуацией, когда человек уже продемонстрировал высокий уровень владения определенным навыком или компетенцией, но продолжает сомневаться в себе. Он может по-прежнему обращаться к руководителю с вопросами, ответы на которые уже знает, и неохотно брать на себя ответственность за выполнение задач. Хотя такой сотрудник может просить руководителя дать ответ или указания, на самом деле ему нужен человек, который напомнит: он знает, что делает.
Руководитель может добиться этого с помощью диалога и совместного решения задач. Если вместо того, чтобы сразу отвечать на вопросы сотрудника, возвращать их ему самому, руководитель показывает, что у сотрудника уже есть все необходимое для успеха.
4. Самостоятельный эксперт
Благодаря постоянной практике и поддержке руководителя многие сотрудники в итоге достигают уровня самостоятельного эксперта в ключевых для своей работы навыках. Можно подумать, что с таким человеком работать проще всего, но для многих руководителей это некомфортная ситуация. Когда человек отлично справляется с определенной задачей, больше всего ему нужно, чтобы руководитель отступил в сторону и перестал вмешиваться.
Для некоторых руководителей это может ощущаться как отказ от сотрудника. Но для человека, который выполняет задачу на высочайшем уровне, это воспринимается как доверие и возможность действовать самостоятельно.
Руководство - это способность адаптироваться, а не последовательность
Обратите внимание, насколько разным должен быть подход к каждой из этих ситуаций. Именно поэтому говорят, что в руководстве не существует универсального подхода, и предостерегают от совета относиться ко всем одинаково.
Представьте, что в случае с неуверенным новичком вы решили отойти в сторону и позволить ему самому взять ситуацию в свои руки. Скорее всего, он почувствовал бы себя брошенным, когда неизбежно потерпел бы неудачу, которой сам и ожидал. А теперь представьте, что в случае с самостоятельным экспертом вы дали ему пошаговые инструкции и стали жестко контролировать его работу. Он почувствовал бы микроменеджмент и раздражение и сделал бы вывод, что руководитель ему не доверяет. Поэтому, вместо того чтобы использовать один стиль руководства во всех ситуациях, руководителям нужно давать сотрудникам то, что им необходимо в конкретный момент, исходя из того, на каком этапе они сейчас находятся.
Более того, каждый из описанных выше сценариев может относиться к одному и тому же человеку, но к четырем разным навыкам. У всех есть обязанности и задачи, в которых еще есть куда расти, и другие задачи, с которыми мы справляемся особенно хорошо. Значит, каждый руководитель должен уметь менять свой стиль руководства даже в рамках одного разговора. На практике это сложнее, чем кажется.
У большинства руководителей есть стиль, который им привычнее и комфортнее остальных. Именно поэтому совет "относиться ко всем одинаково" может казаться таким привлекательным. Он позволяет придерживаться предпочитаемого стиля, прикрываясь стремлением к справедливости.
Но чтобы действительно быть успешным руководителем, нужно выйти из зоны комфорта и поставить себя на место тех, кем вы руководите. Что им сейчас нужно от вас, чтобы развиваться в работе над конкретной задачей или навыком? Ответ на этот вопрос подскажет, какой стиль руководства лучше всего соответствует конкретной ситуации.
Справедливость как общий принцип по-прежнему важна: конечно, руководители должны относиться ко всем людям с уважением. Однако эффективное руководство в большей степени связано со способностью адаптироваться, чем с последовательностью.