Более высокая интенсивность совещаний связана с более высокой выручкой компаний и ростом зарплат работников, показали расчеты на данных по Норвегии. Что это может означать для бизнеса?
Работники по всему миру сетуют на избыточные совещания. В опросе производителя ПО для управления разработкой Atlassian, в котором приняли участие 5 тыс. работников в США, Австралии, Индии, Германии и Франции, 80% респондентов оценивали, что стали бы работать продуктивнее, если бы тратили меньше времени на рабочие встречи и созвоны. В исследовании платформы Software Finder более 70% говорили, что испытывают "усталость от совещаний". Россия не исключение: в прошлогоднем опросе ВТБ (1,5 тыс. респондентов) каждый третий называл длительные обсуждения пустой тратой времени.
Но действительно ли совещания так бесполезны? На этот вопрос решила ответить группа норвежских экономистов - результаты исследования опубликованы Национальным бюро экономических исследований США (NBER). Их выводы оказались контринтуитивными на фоне отзывов работников: большая интенсивность совещаний соответствует более высокой выручке компаний и росту зарплат. "Совещания - как брокколи: их массово недолюбливают, но, похоже, они для нас все равно полезны", - заключают авторы.
Как они пришли к этому выводу и что говорят эксперты? Норвежский кейс
Экономисты опросили более 9 тыс. работников о частоте совещаний, их продолжительности, времени, цели проведения и других подобных характеристиках. Эти ответы они объединили с административными данными о работодателях и сотрудниках в Норвегии: историей заработных плат и занятости, демографическими характеристиками, выручкой компаний и их расходами на ФОТ и т.д.
По оценке авторов, средний работник в Норвегии тратит на совещания 4,7 часа в неделю - 12% стандартной для страны рабочей недели (37,5 часа). Для тех 60% сотрудников, которые ходят на совещания регулярно, среднее время, затрачиваемое на встречи, составляет порядка 80 минут в расчете на рабочий день. Примерно 14% затрат компаний на ФОТ фактически идут на оплату совещаний.
Фирмы значительно отличаются в том, насколько интенсивно используют совещания, и эта интенсивность связана с выручкой компаний и ростом заработных плат сотрудников. Совещания значительно более распространены в компаниях с более высокими показателями как дохода, так и зарплаты. При этом для других показателей корпоративной культуры (ясность ролей, распределенность ответственности, поддержка команды) такой связи авторы не нашли, то есть говорить о том, что фирмы с более высокими финансовыми показателями просто характеризуются более высокими результатами во всех аспектах субъективных оценок рабочего климата, тоже нельзя, считают они.
Интенсивность совещаний, в отличие опять же от других показателей корпоративной культуры, также положительно связана с ростом заработных плат сотрудников, даже с поправкой на их индивидуальные характеристики, позицию и фирму. Более того, авторы отмечают, что для интенсивности совещаний эта связь сильнее, чем для таких наблюдаемых аспектов работы, как, например, административные задачи, электронные письма и коммуникация или командировки. Работники, занятые в сферах с бóльшим количеством совещаний, сообщают о более высоком уровне обучения на рабочем месте, что согласуется с идеей о том, что встречи способствуют передаче знаний внутри компаний.
Экономисты заключают, что в совокупности обнаруженные ими связи свидетельствуют в пользу того, что совещания можно рассматривать через призму инвестиций в организационный капитал.
Распространены три подхода к оценке экономической роли совещаний, пишут авторы. В организационной психологии исследователи пытаются оценивать когнитивные и временные издержки таких встреч, например они требуют переключения между задачами, что повышает уровень усталости и стресса. С другой стороны, встречи могут повышать доверие в команде, чувство общей ответственности, способствовать укоренению корпоративных норм. В третьем подходе совещания как раз рассматриваются как издержки, направленные на инвестиции в обеспечение обмена информации и создание структур принятия решений.
В то же время авторы оговариваются, что их работа не позволяет судить о причинно-следственной связи. Так, работники с более высокими способностями и амбициями или более сложными обязанностями могут распределяться на должности и в компании с высокой интенсивностью совещаний. Не управленческая инструкция
В работе действительно есть ряд ограничений, в том числе то, что рост зарплат измерен за 2022-2023 годы, а интенсивность совещаний - опросом 2025 года, указывает доцент высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Дмитрий Кнатько. "То есть "причина" в работе была измерена уже после того, как произошло "следствие", и в итоге все в работе держится на допущении, что человек, у которого много встреч сегодня, имел их и три года назад", - отмечает он. Но работа все равно имеет практическую ценность, полагает эксперт.
"В частности, на моей памяти впервые на такой значительной современной выборке с привязкой к административным данным была показана структура жизни современных организаций за рамками личного опыта: кто, сколько и зачем встречается", - рассуждает Кнатько. Он выделяет два наиболее интересных вывода. Во-первых, интенсивность и продолжительность встреч определяются не только профессией, но и самой организацией (при прочих равных сотрудники одной профессии в разных фирмах живут в разных режимах совещаний). А во-вторых, совещания не побочный эффект работы (как иногда хочется думать), а параметр организационного дизайна, который кто-то настроил, часто не осознавая этого. "Сегодня это актуально, когда мы так часто обсуждаем новые типы организаций, в которых растет роль ИИ-агентов, проектируем гибридные структуры и встраиваем в работу агентский контур ИИ. Чтобы решить, что автоматизировать, надо сначала увидеть топологию коммуникаций - где в организации на самом деле проходит координация", - говорит Кнатько.
"Работа полезна, если не пытаться сделать из нее управленческую инструкцию "проводите больше совещаний - и вырастут зарплаты и выручка". Этого исследование не доказывает: корреляция вполне может возникать потому, что совещаний больше там, где сама работа сложнее", - оценивает руководитель направления дирекции приоритетных образовательных инициатив общеакадемического факультета Президентской академии Наталья Карташева.
"Высокопроизводительные компании чаще решают нестандартные задачи, используют командную работу, координируют больше специалистов и нанимают более квалифицированных сотрудников. Такие фирмы одновременно больше платят, обеспечивают больше возможностей для обучения и проводят больше встреч", - подтверждает старший эксперт аналитического центра "Яков и партнеры" Диана Емельянова. В то же время важно не попасть в ловушку: вполне возможно, что успешные компании с высокой маржинальностью просто более бюрократизированы, добавляет консультант "Адизес Бизнес Консалтинг" Алексей Комков. Обучение и координация
Исследование, по словам Карташевой, ценно тем, что ставит под сомнение распространенное представление о совещании исключительно как о потере рабочего времени. "В выборке более чем из 9 тыс. работников встречи связаны не только с зарплатой, но и с более высоким уровнем обучения на рабочем месте. Взаимодействие с более старшими коллегами также связано с более сильным ростом заработной платы. Авторы поэтому и предполагают, что одним из возможных механизмов может быть передача знаний внутри организации", - рассуждает она.
Совещание может выполнять несколько разных функций, которые плохо видны, если измерять его только количеством потраченных часов, говорит Карташева: координация, передача неформализованного знания, включение человека в контекст организации. То есть время совещания может быть не только издержкой, но и инвестицией. "Окупается эта инвестиция или нет - уже другой вопрос", - резюмирует эксперт.
Кнатько также подчеркивает вывод статьи о том, что время сосредоточенной индивидуальной работы связано с ростом зарплат если не отрицательно, то во всяком случае не положительно. "Это вовсе не означает, что работать в одиночку вредно для зарплаты, скорее это показывает, что для карьерного роста важно в том числе быть включенным в координацию и контакт со старшими коллегами, хотя авторы оговариваются, что этот результат менее устойчив при учете стадий карьеры", - говорит он. Поиск баланса
Почему тогда работники часто относятся к совещаниям негативно? "Сотрудник видит немедленные издержки: прерванную работу, плохо подготовленную повестку, лишних участников и ощущение потери контроля над временем. Выгода же проявляется на уровне системы и отложена во времени", - отмечает Комков. "На уровне компании каждый час, потраченный на общее обсуждение задачи, снижает транзакционные издержки на исправление неправильно понятой задачи, но эта экономия размазана по организации и, как правило, не видна тому, кто сидел на встрече. Так устроена любая инвестиция в организационный капитал", - объясняет Кнатько.
Есть и проблема фрагментации рабочего времени, отмечает Карташева. "Даже полезное получасовое совещание имеет стоимость не только в 30 минут. Если встречи стоят в 10:00, 11:30, 13:00 и 15:00, между ними может не остаться нормальных блоков времени для работы, которая требует концентрации", - объясняет она.
Наконец, в корпоративном мире очень много плохих совещаний и сравнительно мало компаний, которые системно умеют превращать их в полезную инвестицию времени, уверен партнер инвестиционно-технологической компании Zarya Ventures Александр Пономарев. "Не нужно бороться с количеством совещаний как таковым - нужно системно управлять их качеством как отдельным бизнес-процессом", - уверен он. Советы бизнесу
Если ставить KPI "сократить количество совещаний на 30%", это легко превращается в другую крайность, говорит Карташева: формально встреч стало меньше, но проблемы координации просто переехали в бесконечные письма, мессенджеры и личные согласования. Полезнее, по ее словам, провести аудит регулярных встреч. Она рекомендует руководителям после них отвечать на четыре вопроса. Что изменилось после этой встречи - принято решение, найден способ решить проблему, стало понятно, кто за что отвечает? Кто из присутствующих действительно был нужен для получения этого результата? Можно ли было часть информации передать заранее, чтобы не тратить совместное время на ее зачитывание? Что участники узнали или поняли такого, чего не получили бы из письма или протокола?
"Если на протяжении нескольких встреч на эти вопросы нет убедительного ответа, скорее всего, компания поддерживает уже не рабочий инструмент, а ритуал", - говорит Карташева.
Важно разделять встречи по назначению и не смешивать разные задачи в одном формате, добавляет Емельянова. "Типичная ошибка - пытаться в одном часовом созвоне одновременно обсудить статусы, принять несколько решений и провести мозговой штурм. В результате встреча растягивается, теряет фокус и часто не дает понятного результата", - считает она.
Она также рекомендует считать экономику встречи. "Часовая встреча десяти сотрудников - это десять человеко-часов рабочего времени. Поэтому вопрос должен быть не только в том, можно ли сократить встречу с 60 до 45 минут, но и в том, действительно ли на ней должны присутствовать все приглашенные", - объясняет Емельянова. "При этом дорогая встреча может быть полностью оправдана, если за час она позволяет избежать недели несогласованной работы пяти подразделений", - добавляет Карташева.
В любом случае, пока мы не научились телепатии, совещание остается единственным способом держать команду на одной волне - и растущий темп внедрения агентского контура ИИ в компаниях только усиливает важность встреч, говорит Кнатько: люди учатся слышать друг друга именно на встречах.