"Незаменимых у нас нет" - одна из любимых фраз российских менеджеров. В действительности в офисах именно что есть незаменимые - бухгалтеры, которые ведут учет в личных таблицах, коммерческие директора, построившие работу на личных связях, айтишники, в чьих системах посторонние не разберутся. У компаний не получится их уволить, ведь вместе с ними рухнет целый участок работы. А пригрозив уходом, они легко получат повышение зарплаты.

Эйчары называют таких сотрудников "тихими партизанами": они незаметно замыкают на себе самые важные процессы. Как не попасть в зависимость от незаменимых? И что делать, если они уже присвоили себе власть в компании?

Незаменимые есть
Инна работала главным бухгалтером в крупной торговой компании. За восемь лет она выстроила учетную систему полностью под себя, рассказывает РБК управляющий партнер HR-агентства A2 Алексей Чихачев. Часть операций в отдельных таблицах бухгалтер никому не показывала. Формально все работало, но проверить Инну никто не мог. Под конец этого срока она начала работать неважно - то и дело срывала сроки отчетности. Компании за это грозили штрафы, но уволить бухгалтера боялись, уж слишком многое было на нее завязано. В итоге собственники все-таки придумали хитрый выход. Они наняли еще одного бухгалтера и с помощью нового человека в течение полугода вытянули из сотрудницы ее тайные знания. Только после этого получилось с ней расстаться.

Подобные ситуации в российских компаниях не редкость, свидетельствуют опрошенные РБК кадровики. Специалисты похитрее намеренно замыкают на себе самые важные процессы: настраивают СRM-системы так, что разобраться в загрузке данных могут лишь они, просят пересылать им все договоры и хранят их у себя. В арсенале у таких работников стратегии "информационного накопительства" (сотрудник собирает ценные данные), "сокрытия знаний" (намеренный отказ отвечать на запросы коллег) и "информационного посредничества" (все решения проходят через их руки). Формальная должность у таких специалистов может быть невысокой, но уволить их опасаются, что бы они ни творили.

Другой пример приводит Константин Савельев, эксперт практики "Операционная эффективность" Strategy Partners. В крупной транспортно-логистической компании, где он раньше работал, был руководитель HR-блока, замкнувший на себе значительную часть методологической работы: организационный дизайн, планирование численности сотрудников, распределение функций и зон ответственности подразделений. Начальник сам ходил на ключевые встречи, принимал решения, общался с высшим руководством и почти не делегировал команде серьезные проекты. Процессы не формализовались, решения фиксировались хаотично - через почту, мессенджеры, а иногда и просто устно.

Так он сумел "приватизировать" процессы, сильно влиявшие на работу компании. Это позволило получить постоянный доступ к высшему руководству, высокий статус внутри компании и возможность контролировать важные решения, объясняет Савельев. В один прекрасный момент руководитель объявил владельцам, что уходит. Это привело к настоящему кризису: с его уходом пропал бы большой пласт управленческой информации: истории решений, логика организационных изменений, подходы к планированию численности и договоренности с руководителями подразделений. Владельцы сумели удержать важного начальника, лишь предложив ему повышенный оклад. Это одна из главных целей "тихих партизан" - повышать себе зарплату, угрожая руководству уйти и оставить после себя хаос.

Адепты тайного знания
Некоторые все же решаются уволить "тихих партизан".В IT-отделе средней по размеру компании системный администратор с более чем пятилетним стажем сумел замкнуть ключевые процессы на себя, рассказывает Алена Молоткова, HRD Cyberbird Fintech Group. Специалист самостоятельно настраивал и обслуживал систему резервного копирования, а также часть сетевой конфигурации. Документации по этим процессам не было - как все это делать, понимал лишь сам сотрудник. Руководство пыталось заставить его передать часть задач коллегам, но он находил формальные отговорки: "сейчас некогда", "это сложно объяснить", "быстрее сделаю сам".

Вес специалиста в компании рос. Его нельзя было заменить, поскольку это грозило стабильности IT-инфраструктуры. А благодаря уникальной экспертизе сисадмин обладал неформальным влиянием внутри организации: сотрудники из других подразделений обращались напрямую к нему. Руководство не раз повышало ему оклад.

Компания столкнулась с проблемами, когда специалист ушел на больничный. Произошел серьезный сбой в системе резервного копирования, устранение которого заняло несколько дней и потребовало привлечения внешних экспертов. Это стало сигналом, что критические процессы не должны зависеть от одного человека. После этого руководство внедрило обязательную документацию рабочих процессов. Сисадмину это не понравилось, и он уволился, забрав с собой часть недокументированных знаний.

IT - благоприятная сфера для "тихих партизан": в системном администрировании и коде большинство сотрудников не разбираются и зависят от милости адептов тайного знания. Основательница HR-консалтинговой компании Empower Ольга Саутолл рассказывает о программисте, настраивавшем сложные интеграции и отчеты так, что логика была понятна только ему. В компании был необычный стек с точки зрения источников получения данных, сотрудник обладал серьезными рычагами влияния на руководство.

Иногда "партизаны" все же идут на компромисс. Управляющий партнер Umbrella Consulting Group Кирилл Агапов вспоминает о компании-клиенте, в которой коммерческий директор отвечал за продажи недвижимости. В подчинении у директора были менеджеры, маркетологи, но всю важную информацию он аккумулировал у себя. В CRM он грузил только базовые сведения, а настоящая воронка продаж велась в личной Excel-таблице. Там же находились реальные статусы сделок, договоренности о скидках, причины отказов и информация о ключевых клиентах. Руководству показывалась уже обработанная версия данных.

Директор таким способом сохранял полный контроль над клиентами и коммерческими условиями сделок. Он был единственным в компании, кто действительно владел информацией о продажах. Компанию долгое время такая ситуация вполне устраивала. Босс быстро принимал решения, знал все о клиентах. Но во время его отпуска выяснилось, что невозможно определить, кто работает с тем или иным клиентом, и оценить прогноз продаж. Собственники надавили на коммерческого директора, чтобы он разделил зоны ответственности. Ситуацию удалось решить: клиентские данные, историю переводов и регламенты работы постепенно загрузили в корпоративную CRM.

Порой компании решаются уволить незаменимого, несмотря на все потери. "У меня был сотрудник, который выстраивал личные отношения с клиентами и не передавал контакты никому. При этом он саботировал внутренние регламенты и правила. Через некоторое время ему пришлось уйти, так как потеря эффективности была выше, чем выручка от этого специалиста", - отмечает Саутолл.

Борцы с кумовством
"Тихие партизаны" сейчас действуют активнее из-за сложной ситуации на рынке труда, отметили опрошенные РБК кадровики. В одних отраслях, прежде всего на производстве, в сельском хозяйстве, строительстве, на транспорте, работодатели по-прежнему испытывают острую нехватку специалистов. В офисах, наоборот, растет конкуренция за вакансии. "Сотрудники становятся тревожными. Они опасаются увольнения и не всегда уверены, что смогут быстро найти сопоставимую по деньгам работу. Пытаясь защититься, они изо всех сил замыкают на себе процессы, "приватизируют" базы данных, клиентов, управленческую экспертизу", - объясняет Константин Савельев.

В условиях, когда бизнес регулярно оптимизирует расходы, пересматривает команды и автоматизирует процессы, "партизаны" намеренно создают ситуации, при которых их увольнение привело бы к ухудшению показателей работы целого подразделения, поясняет Алена Молоткова. Их цель не в том, чтобы монетизировать свое влияние. Скорее речь о более прагматичном отношении к собственной профессиональной ценности.

Часты случаи узурпации тех или иных блоков работы в малом и среднем бизнесе на этапе активного роста, а также в крупных компаниях, развивающих новые для себя направления, считают кадровики. "Бухгалтер, настроивший особенности учета, менеджер, лично знающий всех ключевых клиентов, инженер, разбирающийся в работе оборудования", - перечисляет Константин Савельев.

Часто компании сами провоцируют подобное поведение: у них нет процедур передачи дел, нормальной документации и регламентов, понятного разграничения доступов. А руководители ценят людей, которые в сложной ситуации могут быстро решить проблему. "Сначала у таких сотрудников нет времени объяснять, как это делается, потом - описать процессы, а затем выясняется, что только один человек понимает, как все устроено", - рассказывает директор по коммуникациям платформы корпоративного благополучия "Понимаю" Ольга Дудниченко.

Также могут влиять на появление "партизан" непрозрачные правила продвижения. Когда сотрудник не понимает, за счет чего он сможет увеличить свое влияние, контроль над информацией становится одним из мощнейших рычагов, комментируют эйчары. Сам человек опасается, что если он поделится знаниями, то его вклад обесценят, а функции распределят между коллегами.

Фактор автобуса
В России влияние "партизан" объясняется еще и поздним формированием культуры развития талантов. "В 1990-е бизнес развивался без опыта рыночной модели, хаотично. Назначения делали исходя из личной симпатии владельцев и директоров", - поясняет Анна Щурова, директор по развитию бизнеса и клиентского сервиса консалтинговой компании get experts. В условиях кумовства и отсутствия карьерных лифтов сотрудникам приходилось бороться за место под солнцем любыми средствами.

Однако и на Западе термины "сокрытие знаний" (knowledge hiding), "зависимость от ключевого сотрудника" (key person dependency) и "единственная точка отказа" (single point of failure, сотрудник, чей уход обрушивает всю систему) прекрасно известны, свидетельствует Кирилл Агапов. А есть еще термин "теневое IT" (shadow IT) - неофициальные таблицы, базы и сервисы, существующие вне корпоративных систем, которые ведут отдельные специалисты.

Другое дело, что в США и Европе давно изучают проблему и стараются минимизировать влияние "тихих партизан", максимально формализуя все процессы, вводя базы знаний, резервирование полномочий, обязательную документацию, регулярную передачу дел и оценку зависимости бизнеса от отдельных сотрудников. HR-консалтеры применяют и метрику "фактор автобуса" (bus factor), которая оценивает число специалистов, чье внезапное выбытие остановит проект из-за потери критических знаний, поясняет Константин Савельев. Чем больше сотрудников владеют ключевыми компетенциями, тем устойчивее команда.

В российских компаниях разделить полномочия сложнее из-за культа личности руководителя, приверженности неформальным договоренностям и привычки собственников опираться на одного проверенного человека, поясняет Агапов. Регламенты, даже если они есть, остаются на бумаге - у менеджеров нет привычки реально ими пользоваться.

Опасное подполье
Главное в борьбе с "партизанами" - ранняя профилактика, считают эйчары. Выявить их можно по нескольким признакам: человек не документирует свою работу и не может объяснить ее логику, никто в команде не понимает, чем он занимается, в разговоре о зарплате специалист ссылается не на достигнутые результаты, а на то, что без него все встанет, перечисляет Алексей Чихачев. Не оставляйте без внимания и жалобы сотрудников на невозможность получить данные у коллеги, напоминает Ольга Саутолл.

Еще один красный флаг - если важные данные отсутствуют в корпоративной системе, а хранятся в личных файлах, поясняет директор агентства кадровых решений "Новые люди" Ирина Бондарева. Если руководитель не делится информацией даже с ближайшими подчиненными и не берет к себе сильных людей, которые могли бы в случае необходимости его подменить, это тоже тревожный звонок.

Бороться с конкретными людьми бесполезно - надо просто снижать зависимость от них бизнеса, уверены кадровики. Резкое изъятие какого-либо участка работы может создать даже больше проблем. Если человек действительно хорошо выполняет свои функции, сначала нужно сохранить его экспертизу, а уже потом бороться с опасной зависимостью от него, советует Константин Савельев. Описывайте процессы, логику расчетов, правила, исключения и источники данных. Затем подготовьте хотя бы одного члена команды, который сможет выполнять эту работу самостоятельно, и начните разделять доступы. Сотрудник может оставаться экспертом, но не должен единолично владеть данными, менять правила процесса и контролировать результат.

Обязательно нужно вводить карты процессов, журналы изменений, инструкции и регулярную передачу дел, рекомендует Станислав Киселев, профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ. А в KPI "партизана" включить не только личный результат, но и обучение коллег, качество документации, автоматизацию и наличие подготовленного заместителя.

Решившись на борьбу с растущим влиянием "незаменимых", компания должна быть готова пересмотреть всю свою систему, предупреждает Ирина Бондарева. Главное - осознать проблему, ведь сила "партизана" именно в тихой и незаметной узурпации функций. Если он уже обнаружен, победить его будет уже не так сложно.

Оригинал