Когда сотрудников сокращают, их задачи никуда не деваются. И простого их перераспределения среди оставшихся работников - недостаточно. Нужно перестроить процессы и убрать рутину. Как это сделать за 5 шагов, рассказывает Инга Скерсь (Weeek) Шаг 1. Найдите, где команда не справляется
Срыв сроков не всегда означает, что сотрудники работают медленно: намного чаще задача слишком долго ждет следующего действия.
Например, клиент просит изменить договор. Менеджер передает запрос бухгалтеру, бухгалтер ждет комментарий юриста, юристу требуется согласование руководителя. Само изменение документа занимает двадцать минут, весь процесс растягивается почти на неделю. В это же время из‑за длительных согласований сильно возрастает риск того, что сотрудники могут забыть про задачу или потерять ее, особенно если задача была упомянута только в разговоре, на встречах или в рамках чата с большим количеством сообщений.
Чтобы уменьшить риски, следует проанализировать пять‑десять реальных кейсов, по итогам которых срывались результаты. При анализе ответить на несколько важных вопросов: когда поступил запрос, когда над ним начали работать и сколько времени заняли согласования.
Ответы лягут в основу конкретных действий. Например, если между этапом поступления задачи и началом работы над ней запрос был пропущен, нужно понять, что ему препятствовало. Исследования показывают: руководители чаще объясняют подобные проблемы человеческим фактором, тогда как исполнители связывают их с тем, как организован сам процесс работы: долгое ожидание согласований, нехватка информации и организационные ограничения.
Практический совет. Используйте простую матрицу по каждому кейсу: "Этап - Ответственный - Нормативное время - Фактическое время - Причина отклонения". Так вы сразу увидите "узкие горлышки" и сможете точечно их устранить. Шаг 2. Определите, от какой работы пора отказаться
После сокращения ресурсов компании часто пытаются сохранить весь прежний объем задач, но рук теперь сильно меньше. Условно, если ресурсов стало меньше на 20%, то нужно выбрать, от каких 20% работы можно отказаться без ущерба для бизнеса.
После выяснения причин задержек следует взять список повторяющихся операций за последние две‑три недели. Обычно там быстро видны задачи, которые съедают время, но почти не влияют на результат: ручная сверка оплат, перенос одних и тех же данных из письма в таблицу, из таблицы в CRM и потом еще в чат. 22% сотрудников тратят почти половину дня на поиск нужной рабочей информации, которая находится в разных местах и у разных людей.
Хороший ориентир практичный: если процесс не помогает принять решение, не снижает риск и не влияет на клиента, его нужно пересматривать. Например, ручная сверка платежей может быть нужна только до тех пор, пока объем операций небольшой. Когда счетов становится сотни, такая проверка превращается в отдельный участок работы, который только отнимает часы у сотрудников.
Полезно разложить каждый процесс на три вопроса: кто делает эту работу, сколько времени она занимает, что изменится, если ее убрать или сократить?
Если ответ на последний вопрос звучит как "почти ничего", то процесс давно живет по инерции. После этого стоит убрать хотя бы один лишний этап: отменить дублирующее согласование или передать решение сотруднику без участия руководителя.
Практический совет. Примените скоринг задач по матрице "Влияние на результат (1-5) / Время выполнения (1-5)". Отказывайтесь в первую очередь от задач с низким влиянием и высоким временем - это даст быстрый эффект без рисков для бизнеса. Шаг 3. Перестройте роли и ответственность
Снизить зависимость от руководителя помогает пересмотр зон ответственности. Большинство согласований и участия требуют задачи, над которыми работают сразу несколько человек, но ответственный за итоговый результат не определен. Из‑за этого растет нагрузка на руководителя.
Например, продуктовый документ готовят аналитик, разработчик и дизайнер. Каждый отвечает за свой фрагмент: пишет требования, проверяет технические ограничения, собирает интерфейсные сценарии. На выходе документ есть, но при первой правке начинается поиск того, кто должен исправлять. Руководитель превращается в диспетчера, который вручную распределяет следующие шаги.
Один комментарий в документе тянет за собой еще два согласования, потом перепроверку у смежной команды, повторную отправку клиенту или внутреннему заказчику. Если у задачи нет одного ответственного за итог, она почти всегда возвращается на доработку, потому что каждый участник видит только свой участок работы. На практике это означает лишние встречи, лишние сообщения в чатах и лишние паузы между этапами.
Чтобы снизить подобные риски, все участники процесса должны быть в курсе распределенных зон ответственности, в идеале - видеть и понимать всю картину работы.
Зачастую процессы ведут и к снижению работоспособности, которая критична для сокращенных команд. Ролевая неопределенность напрямую связана с общим снижением производительности и ростом эмоционального выгорания сотрудников.
Практический совет. Оформите "паспорт задачи/процесса" по шаблону: "Владелец процесса - [ФИО/роль]; Критерии готовности - [конкретные, измеримые пункты]; Кто согласовывает - [список ролей без имен]; Срок - [дата/SLA]". Разместите его в общей базе знаний - так все будут видеть, кто за что отвечает. Шаг 4. Пересмотрите систему оценки эффективности
Производительность и мотивация обычно измеряются понятными целями - KPI. После сокращений персонала KPI часто остаются прежними. Сотрудники продолжают добиваться высоких показателей, но бизнес не получает ожидаемого результата. Например, отдел маркетинга может отчитываться по росту трафика: посещаемость сайта увеличилась, но доля пользователей, которые дошли до оплаты, почти не изменилась. Формально показатель выполнен, но результата нет.
Такая же ошибка возникает и в других функциях. Счета могут закрываться вовремя, но с большим количеством ручных сверок. Отчеты могут выходить в срок, хотя на их подготовку уходит слишком много времени. Внешне KPI выглядит закрытым, но команда оптимизирует метрику, не результат.
Исследования говорят, что в подобных случаях показатель перестает быть инструментом управления и становится самостоятельной целью. Этот эффект известен как суррогатное целеполагание: сотрудники начинают оптимизировать метрику вместо результата, ради которого она была создана. Чтобы исключить "работу ради работы", нужно взвесить, какие результаты реально достижимы силами команды. Далее - выявить метрики эффективности, которые помогают отслеживать движение работы. Например, количество конверсий, а не просмотров сайта.
Практический совет. Введите метрики "до/после" для ключевых процессов. Например: "До оптимизации: среднее время согласования - 5 дней, доля времени на рутину - 22%. После оптимизации: цель - ≤ 1 день, ≤ 8%". Фиксируйте эти цифры в ежемесячном отчете - так вы сможете обосновать изменения перед руководством и показать реальный эффект. Шаг 5. Перестройте отношения с клиентами
Если после модернизации процессов изменения минимальны, нужно взвесить ресурсы, которые у компании есть, с ресурсами, которые нужны, - то есть пересмотреть объем обязательств перед клиентами.
За годы сотрудничества вокруг крупных заказчиков часто появляется множество дополнительных услуг, которые перестают восприниматься как отдельная работа. Дополнительные встречи, срочные правки, индивидуальные доработки и нестандартные запросы постепенно занимают значительную часть рабочего времени.
Перед продлением сотрудничества полезно оценить не только выручку, но и реальные трудозатраты. Если обслуживание клиента регулярно требует ресурсов, которые уже невозможно обеспечить без ущерба для остальных проектов, условия взаимодействия стоит пересмотреть. Иногда достаточно изменить регламент коммуникации, определить перечень работ, входящих в договор, или вынести дополнительные задачи в отдельную услугу.
Практический совет. Подготовьте короткий шаблон письма клиенту о пересмотре условий: "В связи с обновлением внутренних процессов и фокусом на гарантированное качество мы пересматриваем перечень работ в рамках договора. Предлагаем зафиксировать следующие услуги как базовый пакет, а дополнительные запросы обрабатывать по отдельной заявке с оценкой сроков и стоимости. Это позволит нам сохранить высокий уровень сервиса и предсказуемые сроки".
Сокращение команды само по себе не делает компанию эффективнее. Устойчивость появляется, когда объем работы соответствует доступным ресурсам, процессы избавлены от лишних действий, показатели отражают реальные цели бизнеса, а каждый сотрудник компании понимает, как устроена работа теперь и куда она движется. Подобная последовательность поможет сохранить управляемость даже при ограниченной численности сотрудников.