Большинство команд тонет в совещаниях и переписке, а на настоящую работу остается один день. Но есть команды, которые успевают больше, выгорают меньше и развиваются быстрее. Вот чем они отличаются от остальных
Выдающиеся результаты команды зависят не столько от талантов ее участников, сколько от того, как организована работа. Если создать условия, в которых люди могут максимально раскрыть свои возможности, исключительные результаты становятся закономерностью. Ниже Рон Фридман делится пятью ключевыми идеями из своей новой книги "Суперкоманды (англ. Superteams): наука и секреты высокоэффективных команд". 1. Обычные команды делают профессиональное выгорание неизбежным 
Вот как обычно устроена работа среднестатистической команды. В среднем сотрудник тратит 18 часов в неделю на совещания и еще 11 часов на поиск нужной информации в сообщениях. Это три четверти рабочей недели. На выполнение основной работы остается чуть больше одного дня. 
Как уместить недельный объем работы в один день? Приходить раньше, задерживаться после работы или работать по выходным. В краткосрочной перспективе это может помочь, но если так работать месяцами или годами, профессиональное выгорание становится неизбежным. 
Суперкоманды относятся к своему времени гораздо осознаннее. Совещания для них крайняя мера, а не стандартный способ решения вопросов. Они на 50% эффективнее избегают ненужных встреч и на 54% реже назначают регулярные совещания. 
Кроме того, суперкоманды специально выделяют время для сосредоточенной работы. Например, устраивают дни без совещаний, когда сотрудники могут глубоко погрузиться в задачи и не обязаны постоянно отвечать на сообщения. При этом их не называют "днями без совещаний". Вместо этого используют название "дни, когда дела действительно делаются", чтобы подчеркнуть смысл подобной практики. 
Если сформулировать такой подход кратко, идея звучит так: свести отвлекающие факторы к минимуму и максимально усилить концентрацию. 2. Невозможно стать суперкомандой, если половина недели проходит на совещаниях 
Во многих организациях почти половина рабочей недели уходит на встречи. Для руководителей все еще сложнее: чем выше должность, тем в большем количестве звонков приходится принимать участие. Большинство понимают, что плохо организованные совещания отнимают время. Однако немногие задумываются, что даже хорошо проведенные встречи тоже имеют свою цену. 
Первые потери возникают еще до начала совещания. Уже само ожидание предстоящей встречи мешает сосредоточиться. Этот эффект называется предварительным отвлечением и возникает по двум причинам.  Внимание разделяется. Часть мыслей занята подготовкой к встрече или тем, что предстоит сказать, поэтому сосредоточиться становится сложнее. Люди менее охотно берутся за сложную задачу, понимая, что ее все равно придется прервать. В результате наиболее важные дела откладываются.  
После завершения совещания проблема не исчезает. Мозг не переключается мгновенно: часть внимания продолжает возвращаться к только что состоявшемуся обсуждению. Из-за этого на следующую задачу остается меньше умственных ресурсов. Психологи называют это остаточным вниманием - эффектом, при котором часть внимания остается привязанной к предыдущей деятельности. Чем больше совещаний проходит за день, тем сильнее рассеивается концентрация. 
Как лучшие команды защищают себя от ненужных встреч? Самое простое решение - установить четкие правила проведения совещаний. Во многих организациях практически любой сотрудник может назначить встречу по любой причине. При этом почти нигде не определено, когда совещание действительно необходимо. На практике многие используют встречи как удобную опору: кажется, что назначить совещание - это продуктивное решение, а до его начала можно откладывать проблему. В суперкомандах заранее договариваются, какие вопросы действительно требуют совместной встречи, а какие можно решить иначе. 
В команде самого Рона Фридмана действует одно универсальное правило: нет решения - нет совещания. Если нужно сообщить новости, достаточно электронного письма или на крайний случай короткого видео. Если возник вопрос, его можно обсудить по телефону или электронной почте. Другой пример - правило американской компании, специализирующейся на контент-маркетинге, Percolate: никаких наблюдателей. Тому, кто не участвует в обсуждении, присутствовать не нужно. Это не критика, а уважение к его времени. 
Еще один способ защитить время сотрудников - ограничить продолжительность совещаний 15 минутами. Эта практика использовалась в Белом доме при администрации Барака Обамы. Если требуется больше времени, необходимо получить разрешение руководителя команды. 
Такие правила освобождают время для работы, которая действительно двигает дело вперед. 3. В лучших командах коллеги мотивируют сильнее, чем руководитель 
Суперкоманды не просто эффективно взаимодействуют - они помогают друг другу становиться сильнее. Причем это проявляется по-разному. 
В частности, коллеги делают стремление к высокому качеству нормой. Когда человека окружают профессионалы, естественным становится желание соответствовать общему уровню и вносить свой вклад. Это подтверждают и данные исследования. В суперкомандах 94% участников согласны с тем, что коллеги мотивируют их выполнять работу максимально качественно. 
Но дело не только в мотивации. Такие команды формируют более высокий уровень личной ответственности. В ходе исследования сотрудникам задали вопрос: кого они больше боятся подвести, если что-то пойдет не так, - руководителя или коллег? В суперкомандах 82% ответили, что больше переживают из-за коллег. В обычных командах ответы распределились примерно поровну. Когда известно, что коллеги рассчитывают друг на друга, каждый старается работать лучше. 
Есть и еще один эффект. Суперкоманды помогают участникам чувствовать себя увереннее. Осознание того, что команда поддержит в сложной ситуации, придает смелости брать на себя более сложные задачи и идти на разумный риск. Именно такие решения зачастую определяют разницу между застоем и развитием. Для суперкоманд важно не только выполнить работу, но и помочь каждому раскрыть свой потенциал. 4. Суперкоманды постоянно переосмысляют свою работу 
Одно из главных преимуществ суперкоманд заключается в том, что они постоянно совершенствуются. Тому есть три основные причины. 
Во-первых, в таких командах сформирована сильная культура обратной связи. Руководители умеют давать качественную обратную связь, однако она движется не только сверху вниз. В суперкомандах коллеги регулярно дают обратную связь друг другу и сами активно ее запрашивают, что способствует постоянному обучению и развитию. 
Во-вторых, суперкоманды проводят значительно больше экспериментов, примерно на 50%. Это может быть как тестирование новой лендинговой страницы, так и запуск новой линейки продуктов. Главное - постоянно проверять новые идеи, извлекать из этого знания и двигаться вперед. 
В-третьих, суперкоманды поощряют новаторство. Один из самых показательных примеров - американская промышленная и технологическая корпорация 3M. Компания существует уже более 120 лет, и важную роль в ее успехе играет правило, которое называют "правилом 30%". Чтобы подразделение получило премию, не менее 30% его выручки должны приносить продукты, выведенные на рынок за последние четыре года. Такой подход не позволяет командам полагаться только на уже успешные решения и заставляет одновременно работать над будущими продуктами. 5. Лучшие руководители хотят, чтобы сотрудники ошибались 
Одна из причин, по которой суперкоманды постоянно становятся лучше, заключается в их готовности экспериментировать. Но эксперименты возможны только тогда, когда люди чувствуют себя достаточно защищенными, чтобы идти на разумный риск. Во многих компаниях совершенствоваться оказывается неожиданно сложно, потому что развитие требует риска и неизбежных ошибок. Любая новая попытка может закончиться неудачей. Если команда боится ошибаться, обучение становится невозможным. 
Исследование показало, что лучшие руководители создают безопасную среду для риска и обучения тремя способами.  Открыто рассказывают о собственных ошибках, допущенных в карьере. Это показывает, что ошибки не нужно скрывать - из них нужно делать выводы. Если руководитель чего-то не знает, то прямо признает это. Такой подход позволяет всем быть честными и показывает, что никто не обязан знать ответы абсолютно на все вопросы. Кроме того, такие руководители прямо говорят: если человек не ошибается, значит ничему новому не учится.  
Сооснователь LinkedIn Рид Хоффман говорил своей команде, что не стремится к совершенству. Более того, он считал нормальным, если примерно в 15% случаев команда терпит неудачу. По его мнению, отсутствие ошибок вовсе не означает, что команда все делает правильно. Скорее это говорит о том, что работа ведется недостаточно быстро. 
Сооснователь Netflix Рид Хастингс придерживался похожих взглядов. Если слишком много проектов Netflix становилось успешными, это начинало его беспокоить, поскольку означало, что команда идет на недостаточный риск. Оба примера показывают одну общую закономерность: для высокоэффективных команд совершенство не служит главной целью. Главная цель - постоянный прогресс. А для этого необходима свобода ошибаться.